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这篇文章其实很有意思，想要Flash游戏创业朋友不妨自己心里掂量一下。以下是正文：

游戏的总体规划，包括盈利框架设计和游戏结构设计。事情是分先后的，先做的影响后做的。

对于一个自主研发和运营的游戏公司。究竟是先做游戏设计、还是先做盈利框架设计，两种选择的结果肯定不同。

选择先做游戏设计，盈利框架设计就更具挑战性，后期的运营工作也更麻烦一些；选择先做盈利框架设计，对游戏结构设计约束就很大。正因为游戏结构 上要满足盈利框架的要求，所以很多游戏的创新内容总是浮于表面，也就是通常所说的换皮。

下面说明不同条件下的选择：

先做盈利框架的一般是小公司，以及一些想游戏量产化的大公司。

对于仅以牟利为目标的小公司，一般都是选择先做盈利框架。因为游戏运营起来比较稳当，就算是做个其他游戏的翻版，只要运营管理的好，收益就不会 比其他游戏差。

一个游戏成功后，模仿者首先是抄游戏盈利框架，盈利框架又决定了游戏内容框架，所以一大堆游戏，给人的感觉是千篇一律，整个行业设计水平低下。

实际上，是顶级创意的泛化。这就好比开始只有一个人会做蛋炒饭，后来大家都会做蛋炒饭了，喜欢吃这个饭的人这么多，选好地点摆个摊就是赚。要稳 赚钱，方法就不用变。

反倒是你要想创新，搞出个大众都不习惯的口味，也少有人买你的蛋炒饭了。最终是浪费鸡蛋浪费米，做的赔本买卖。有人反对说：“要是尝试做出大众 都喜欢的口味，那不也能发财吗？”这又涉及到以下几个问题：

1.人有多少时间、精力，又得用多少油、鸡蛋、米、电来尝试做新口味的蛋炒饭，这些都是属于投入。时间、精力投入太多，收入就减少，道具用得 多，成本就高。之后必须有足够的回报才能避免亏本。

2.由于资金有限，在时间、道具数量限制下，有多大可能性做出新的大众喜欢的口味。

3.当好不容易尝试做出一种大众喜欢的口味后，对手是不是很容易就获取这项技术？答案是肯定的，天天到你的摊位前看你怎么做就可以了….你 想保密得像可口可乐配方那样好，保密工作也对应着成本，但恐怕还是会泄露出去。另外，同行也不是吃素的，很有可能很快就分析出你的做法。等于是你花了很大 代价，帮别人做了研发工作。

结合以上三点可以看出，做创新的研发风险实在太大了。小公司资金、人才不足，只好老老实实地做个跟随者，由于市场空间仍然是巨大的，只要利用别 人的成果创新地运作，仍可赚得盆满钵盈。

而对于想实现游戏量产化的大公司，它看重的是市场和用户占有率，不但直接收益很高，也便于开展增值业务（PS：量大是致富的关键嘛，劳斯莱斯被 大众收购就说明了这一点）。

统一的盈利框架可以使游戏产品设计过程‘精简’很多，通过巧妙地换皮，快速做出不同题材、主题、风格的同类型游戏，可快速发展用户群、抢占市场 空白。例如某电影大片即将放映，公司很快就可以做出相应题材的游戏，在市场上占得先机（PS：因为采用模式化的设计，开发效率极高。），使很多电影爱好者 转变为自己游戏的用户，电影的宣传也相当于是为游戏做宣传。因此，这些大公司也是先做盈利框架设计的。

先做游戏结构设计的，一般是游戏爱好者团体。但难以获得投资做后续开发。

对于游戏设计目标志同道合的人组建的公司，或是工作室，他们做游戏主要是为了实现设计理想，把游戏设计作为终身事业来做。所以必定是先做游戏设 计，后做盈利框架。只要产品特色能吸引和留住玩家，可用的营销手段是非常多的。

从研发投资的角度来说，我认为，先做好游戏设计的公司更具投资价值。因为产品特色非常突出，所以成功的回报率比其它的高得多。但国内很难找到一 家这样的公司或工作室，这也不奇怪，大部分人工作不是为了发财就是为了生计，集合一群志同道合的人本就很困难，长期在无收入的情况下做一件事就更困难了。 所以一般都是业余合作的，这样就很难吸引投资了。（PS：目前的投资热吸引的普遍都是公司团队跳槽。而这些团队被投资的理由，往往是其有成功的产品，被投 资后改变原先设计的可能性不大。）

大型研发公司：传统型项目遵循统一的盈利框架设计，创新型项目先做游戏结构设计。

对于大型研发公司，在实现了游戏量产化的同时，高层总是希望做出特色鲜明的好产品，毕竟产品口碑也是公司发展的关键因素。比如蜗牛，公司的年项 目安排，80%是传统型项目，20%是创新型项目。虽然有这样的创新型项目安排，然貌似既有创意又有执行能力的好策划很难找。

我认为，好策划并不稀缺，但大都被闷在公司的既有项目组中。这些人很有想法又有能力做事，但通常的工作只是为既有游戏添加设计一些小目标，起到 给游戏润色的作用，根本没机会规划游戏体验结构，并且项目进度安排是固定的，为了赶进度，也很难有时间做新设计。于是很多创新的想法就一直拖到项目结束。 紧接着开始下个项目，哪知道下个项目的总体设计和进度也已经安排好了，大家又像前一个项目一样忙活。

改变公司的这种人才工作状态，必须是公司自上而下推动的。高层要利用公司的资源创造一些条件，放手让一些人去做。例如，建立企划部，让一些想做 新游戏的人做企划；建立模块设计部，对游戏中可高度复用的一些模块，让对其有深入研究的人做专项设计等等。前期为了成本考虑，做一些例如低薪的苛刻条件也 不要紧。毕竟有了这样的环境，志同道合的人会自发集中起来合作。公司高层可以经常观察，发现具有含金量的设计，便可着手启动项目，使发起者能够全力以赴地 跟进。这些人本就很希望做成的事，所需的只是高层的支持和推动了。

在工作中我发现，蜗牛的高层是有这样的意识的。07年成立的一个试验性项目，其立项过程就如上面所说的一样。只不过该项目仅是被高层认可，公司 基层对其了解很少，所以一直缺少开发支持，总监对此项目也不抱希望。此外，公司员工转项目的机制不够灵活，有些美术对该项目感兴趣，但其他项目组不放人 （PS：谁不希望自己项目的人手多一些啊）。而项目对外招人肯定不能说是志同道合，加上其他一些问题，所以这个项目做了大半年，成果却不多。

然而，假设这个项目一开始就吸引了多人，形成完整的设计团队，加上高层的推动，这时候已经可以做出出色的产品了，绝对不会像现在千篇一律的网 游。即便是在当时缺少开发支持的情况下，游戏也已经设计得特色鲜明了。证明这样的过程对产品设计是有益的，适合研发实力强、资源丰富的大公司。

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